读《rework》摘记

写在前面的话

朋友和同事推荐过好几次这本书，懒惰的自己一直没有去看，最近心血来潮一口气把rework和rework2看完了，从中摘录了一些内容。

摘记

对于我们来说，我们的产品所不能处理的和我们的产品所能处理的一样令人感到骄傲。

对于产品，我们要明确拒绝一些功能，同时我们要坚持我们的亮点。

很多时候，知难而退比逞英雄实在。

把大项目分解成小任务。越小的任务越容易预计。你可能还是会犯错，但错得肯定不会像预测大项目那么离谱。如果某个任务所用的时间比预计的长两倍，那么最好把它从长达数月的大项目拆解成耗时几周的小项目。

不断地把你的计时范围拆分成小块，把一个长达12周的项目重整成12个耗时1周的小项目。不要妄自揣测某个任务大概需要30个小时以上的时间来完成，直接把它砍成几个大约6～10小时的小任务。然后一步一个脚印地努力前进。

在做项目的过程中，经常遇到项目延期的情况，很多时候就是因为我们无法计划三个月以后的工作，至少我们不能把三个月以后的工作计划的非常清楚，非常细小。
为了更加精确的计划，我们需要把任务进行分解，每个任务尽可能在6、7个小时内完成。相比于计划三个月之后的事情，不如把眼前的一周的事情计划安排妥当。

把你的特点融入你的产品以及和你的产品有关的一切事物当中去：你的销售方式、支持模式、说明方式、递送方式。竞争者们是无法复制你的产品中的独特性的。

也许我们需要考虑我们的特点，我们团队的特点，我们的平台却是需要融入一些这些东西，形成我们自己的特色，这才是最重要的，别人无法考虑的一点。

要做得比你的对手少，并以此来击败他们。解决最简单的问题，把那些纠结的、困难的、令人厌恶的难题留给他们去解决。

经常听身边的大牛们讲：做产品要先做加法，再做减法。做加法可能稍微简单一些，做减法则相对难一些，取舍之间，成败已定。

真正有意义的需求，客户会一次又一次地跟在你屁股后面提出来。你根本就不可能忘记。你的客户就是你的记事本，他们会反复提醒你。

有时在想，遇到很多项目都不是用户的强需求，做的很多项目都是用户可有可无的需求，在用户没有需求的我们在找需求来做。也许这就是中国特色吧！
在做需求调研时，我们需要区分什么是客户的强需求，什么是弱需求，这点很重要。

绝大多数公司都在关注销售或服务，但是从未想过传授知识。

传道授业能为你建立起凝聚力，这是传统市场策略不可望其项背的。

个人和小企业适合去传授知识，而大公司则不适合。大公司支付得起超级碗（美国橄榄球超级杯大赛）广告，而你不能。你能在传授知识方面大力投入，而大公司不能。因为大公司受制于保密政策，公司里的每一款条文都得经由律师过目，并且再经层层严格审查。传授客户知识是专属于你的绝佳制胜机会。

在和同事聊天，同事经常说：目前开源项目很多，国外不仅仅关注开源使用开源而且还在共享开源，而国内只会寻找开源项目，却从来没有贡献开源。
我们到现在还没意识到传授知识，这不是仅仅是教育行业的工作，也是任何一个领域企业的工作。共赢才可以利益最大化。
也许刚刚决定的开源计划是我们公司的契机，也希望更多的公司贡献开源。

伦纳德·科恩（Leonard Koren）在他的《侘寂》一书中说道：削减到本质，但不要剥离它的韵；保持干净纯洁，但不要剥夺它的生命力。

如果有人离职了，不要立即招人来顶替他。看看如果没有人在这个职位上，你们能坚持多久。你往往会发现自己需要的人远没有想象得那么多。

当你在很长一段时间内都被超负荷的工作所困扰，这才是招人的正确时机。此时出现了一些你无法再亲力亲为的事情，你发现工作质量有所下滑，令你感到受不了了，这时才是招人的最佳时机，不要提前招人。

这一点可以实践一下

经理人该做的事情——定基调、派任务、作决策，等等

要当个聪明人，这一点一定要铭记在心。如果你得不到人们的信任，那么再诚恳的道歉也没有用。你在事情发生前做的每一件事，都远比你事后的任何言语要重要得多。如果你和客户的关系还不错，他们会放你一马，并且相信你是真心悔过。

团队中的每一个人都应该直接与客户联系——也许不需要每天如此，但是至少每年得联系几次。这是让你的团队直接了解客户内心感受的唯一途径。感同身受的团队才有动力去解决问题。从另一个方面说，帮助客户解决问题后的愉悦感和成就感，也能大大提高队员士气。

企业文化是行为

企业文化是一种行为。定期举办技术交流活动。

保持公司规模小的最大优势之一，就是具有强大的转向能力。和大型公司相比，你更容易作出快速、彻底的转变。

不要一受伤就急着结疤，不要因为一个人的一次错误而去制定规章制度。只有当一件事情反复发生时，才需要为之制定规章制度。

往往公司还没筹建完善，公司的很多制度已经制定完成了。
我们一直在固定模式下生活，从没有思考对与错。
我们缺少的就是改变，缺少的就是创新。