原文链接 https://lingxiankong.github.io/2015-11-23-technical-value.html
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创业团队里没有牛人是痛苦的，有了牛人就一帆风顺了么？
或者，明明牛人曾经就在身边，却一不留神错过了，这种事情你意识到了么？
总有创业者会疑惑，我好不容易找了一个背景资历特牛逼的合伙人，可是共事一段发现，也没觉得水平有多高啊，和我之前招聘网站很便宜的工程师相比也不见得高明在哪里啊。别说，这事真挺常见的。
感谢互联网，技术的价值得到了极大的尊重，但是一个很悲哀的事实是，相当比例老板往往是尊重的是别人家的技术。 昨天有些意犹未尽，今天想到哪里算哪里，可能组织的内容不够有条理，大家凑活看吧。
1
在相当多的情况下，优秀的技术保障往往没有存在感，其价值只有出问题的时候才会被人想起来。
典型场景 1，某个公司业务一直发展的不错，某天老板查工资单，咦，这个运维总监怎么工资这么高，没见他做啥事啊，好像除了报预算要加硬件带宽就没见他给公司做过什么贡献，也不知道这钱都花哪里去了，hr 过来一下，找个借口什么价值观不符送走送走，我有个远房亲戚做过网管，管过几百台电脑呢， 俩月后，各种运营活动出来抱怨系统支持不住业务发展，漏洞迸发，公司开始请猎头到处挖资深运维负责人。
典型场景 2，某个公司同时启动项目 A 和项目 B，两个项目上线后都受到市场好评，订单不断，老板开心，但 A 项目很快开始出现大量技术问题反馈，A 项目技术经理敬业又努力，天天加班救火到处跑客户现场处理问题。B 项目技术稳定支持工作云淡风轻，技术经理天天下班回家陪老婆孩子。然后 A 项目技术团队不断扩编，B 项目技术团队不断裁撤，最后 B 项目经理被勒令调往 A 项目团队做技术支持，A 项目技术经理升任总监。
以上案例纯属假设，如有雷同纯属巧合。但你说我都是无中生有瞎编的么？
在运维，技术保障等领域，没有存在感其实是技术的最高境界，但是很遗憾，因为没有存在感，所以往往无法被升职，被提拔，被认可。往往是问题越多，救火越频繁，存在感越强，越会成为领导喜欢的人才，特别是一些大公司，这种技术价值与所谓公司价值观倒挂的现象尤其突出。
2
为了展示技术而创造需求，是很多技术创业者的通病。
其实这段和主题不是很符合，不过想到这里我还是想说一下。
有些技术达人创业，他们因为掌握某种技术优势，非常希望把这个优势变成商业模式，但是他们也明白要从用户需求出发，可是真明白么？很多时候，他们会基于自己的优势，“创造” 出他们认为的用户需求，然后 “完美” 的用他们的技术优势来满足。
这种把 “炫技” 当作竞争力的，好像一直以来，下场都不是特别好，技术有优势当然不是坏处，但是你必须真正理解需求，再去考虑技术优势，而不是反过来。但这个弯子很多技术大牛总转不过来。
3
创业公司是否明确自己的技术目标和人才匹配度，长期以来是个问题，昨天我也提到这一点，脱离业务场景谈技术架构都是耍流氓，你找一个在大公司大体系里某个领域特别资深的专家，来解决你当前小公司的实际问题，真的合适么？ 答案往往是不合适。
我以前举过这样的例子，我去架构师大会，听各位牛人分享，淘宝的技术专家，那方案杠杠的，水平超过我们不知道多少倍，我听了各种佩服，回来后，我们一样都用不上，这个，真心用不上，业务场景差距太大了，人家考虑的性能指标完爆我们两个数量级有没有。一个二线互联网公司技术负责人分享的一个技术话题和方案，技术含量肯定比不了淘宝网的，但是回来马上安排照此实施，效果立竿见影， 因为业务场景有相似处啊。
大公司的体系庞大，每个领域都需要极深的专业人士来操纵，可能光一个数据存储，就分了好几个不同的团队，有的专门做中间件和调度，有的专门做缓存，有的专门做 i/o 优化，有的专门做关系型数据库的持续性存储，可能还有的专门做备份和异地灾难恢复机制。你去请人家一个专家来了，第一，人家专长你多半压根用不到；第二，他可能还真就解决不了你的问题，虽然你的问题没人家那么复杂，但是涉及领域却远超他平时的工作范畴了。大公司要专深的人才，但小公司，特别是创业初期，最需要的是能力驳杂的全栈达人，你还会觉得大公司的人最合适么？
说一下我的一个人才观点，我觉得最适合给创业公司提供完备的技术指导的，既不是如今大公司的技术达人，也不是小公司的多面手，而是见证了一个巨头从小到大的那一小撮技术达人。也就是从 BAT 早期开始就加入并一路跟到公司超大业务规模的核心技术负责人，这样的人，既知道小公司的技术是如何起步的，如何在低成本下完成基础架构的搭建；也知道业务规模爆发后技术架构是怎样演进的，如何应对各种复杂场景中的技术挑战，但是这样的人，基本上都财务自由了有没有，岂是一般创业公司能请的起的呢？ 可是，我们反过来想，这些人当年大多也是从菜鸟工程师起步的，既然人家可以这样起来，你为什么不塑造一个环境来培养潜力股呢？
4
技术的价值并不是只体现在服从和完成上。
似乎和 1 有矛盾，其实是两个不同的层面，保障层面和创造层面。不能因为创造层面的价值去忽视保障层面的价值。
google 倡导工程师文化，允许工程师自己去思考去设想去实现一些自己认为好玩的事情，是的，也可能是一个纯炫技的东西，但也许正好在某个业务线的发展中，这个炫技突然就变得非常有价值。
在上文里，我说以炫技为核心竞争力的往往不是正确的，但是必须指出这里存在一个空间，就是在满足用户需求的具体业务场景中，存在一些特定的技术发挥空间，而在这个领域，非技术人员往往是无法担当指导和规划能力的，但现实是，很多时候非技术人员以为自己可以担当指导和规划能力。
场景说话，一个用户平台，也许是游戏，也许是电商，随便吧，老板说，你看人家有个栏目叫 “猜你喜欢” ，挺好的，你们也搞个。 产品人员来了，说，这个吧，我们把转化率高的放这里吧，这样用户粘性强。运营人员来了，这个，当然放利润率高的了，收益至上。商务合作来了，这个，我刚签了合同，这个伙伴非常重要，老板发话了，他们的东西必须保证给量，我不管，这个位置我要了。然而，没有一个人问一句技术，你对这个位置有啥想法么？ 他们已经认定，技术你只要服从就好了，而他们的出发点都忽略了一个前提，这个位置长期来看其给平台带来的效果好坏，应该是一套机器学习算法自动调优决定的，而不是他们拍脑袋的决定的。
我在过去的发展经历里，我个人认为，最有成果的那些东西，都不是领导安排的，而是自己想做的，做的目的和初心，也不是如何的高大上，而是好奇心，好奇心是最能体现技术价值和发展技术成果的驱动力，我希望更多人能理解这一点，这也是 google 的工程师文化之所以有活力的源泉。 那么，如何让技术的好奇心和公司的业务发展路线尽可能一致呢？我的建议是，在以前的文章里提到过，尽可能让技术懂一些业务，懂一些应用场景，他们对这个了解越多，他们可能好奇心就越贴近你的业务诉求，比如说，我想知道为什么我的这个用户会流失？我想知道为什么我们产品的转化率不如对手的？当他的好奇心和你的业务方向一致时，他的所作所为的价值，很可能超出你的想象。
就好比《三体》里提到的，物理学家之所以去钻研世界的本质，并不是因为各国的政府领导人要求，也不是多么高大上的使命感，而是好奇心，好奇心推动着人类的进步。
回到昨天提到的案例，那个技术大牛说他优化的算法对转化效果的提升极为明显，然后补充了一句，之所以这个事情能很顺利的做成，是因为没有任何领导在这个领域提出任何方案和目标，他们原本只是做一些日志监测，对一些用户行为做了研究，然后基于好奇心，在毫无绩效目标压力的情况下去做了些事情，然后发现效果惊人的好。 当然，这里还有个前提，这个技术大牛在他们公司的项目决策体系里有足够的话语权，可以安排足够的测试和直接推动成果上线，但并不是每个公司都会给技术专家这样的权限。
如果，你只是把技术人员当作俯首听命的执行者，而不肯发挥他们的创造力，那么，他们的价值又如何才能体现呢？ 一个极具思维活力，极具创造才华的技术高手，和你从招聘网站找到的熟练程序员，又有什么区别呢？