读《精益创业》

作者简介：埃里克•莱斯，IMUV联合创始人及CTO，哈佛商学院驻校企业家，其“精益创业”的理念被《纽约时报》、《华尔街日报》、《哈佛商业评论》、《赫芬顿邮报》等多家媒体广泛报道。他还为多家新创企业、大型公司及风险投资公司提供商业及产品战略方面的咨询服务。

 愿景

精益创业的主要内容是一种不断形成创新的方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后通过不断地试验和学习，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”；如果产品被用户认可，也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。这一模式，不仅针对车库创业派，对于全球最大企业内部的新创业务也同样适用。

创业者判断其进展的方法应该和其它类型的企业有所不同。制造业的发展是用高质量的实体产品生产来衡量的，而精益创业则采用不同的发展单元，这些发展单元称为“经证实的认知”，用科学的认知作为衡量标准，我们可以发现并消除令创业者苦恼的浪费根源所在。

新创企业千万不要怕别人抄袭，在当年大家都骂腾讯抄遍全国的时候，真应该把书中的如下观点亮出来：作为一个新创企业，想要你的构想、公司或产品不为任何人所知，几乎是不可能的，更别提竞争对手了，不要担心大型成熟的企业会盗用了新创企业的构想，要知道盗用一个好点子并没有那么容易。而且一般在大多数公司，大多数经理人对好的构想早已应接不暇，他们的挑战是如何把这些构想排出先后顺序，并且落实执行。正因为如此，才给了新创企业生存的希望。一家新创企业迟早要直面快速跟进者的竞争，先发优势几乎起不了太大的作用。而避开消费者的那种秘密开发状态所争取的时间，也几乎不可能带来起步优势。唯一的取胜之道是比任何人学得更快。

 驾驭

新创公司在成长过程中会遭遇诸多困难，最严重的是增长引擎熄火，这时候要么转型要么等死。如果及早转型的话，或许还有成功的可能。转型有各种各样的形式，主要有如下几种： - 放大转型：之前被视为产品中单独的一个功能特性，成为产品的全部 - 缩小转型：在相反的情况中，有时候单独的一个功能不足以支持整个产品，这类转型就是把原来的整个产品转化为一个更大型产品中的一项单独的功能特性 - 客户细分市场转型：产品的前提假设得到部分证实，解决了相关问题，但针对的是与原本预期不同的顾客 - 客户需求转型：目前拥有200多家连锁店的大肚三明治就是一个注明的例子，它在1997年开办时是一家古董店。为了吸引更多顾客到他们店里，店主开始售卖三明治。他们很快就改了行，转型从事一种完全不同的业务 - 平台转型：平台转型指的是从应用产品转为平台产品，或反方向的转化 - 商业架构转型：商业架构主要有两种，其一高利润低产量模式，其二低利润高产量模式。有一些公司通过进入大众市场，从高利润低产量架构中转型；另一些原本计划服务大众市场的公司，却发现他们需要长时间的、昂贵的销售周期 - 价值获取转型：有很多方法来获取公司创造的价值。通常，公司获取价值方式的改变，会对业务的其他部分、产品和市场营销战略造成深远的影响 - 增长引擎转型：带动新创企业成长的增长引擎主要有三种，病毒式、黏着式和付费式。在这类转型中，公司为寻求更快速、更高利润的增长而改变其增长战略。增长引擎转型也会要求相应改变价值获取的方式，这种要求虽非必然，却也常见 - 渠道转型：在传统销售术语中，公司把产品交付顾客的途径称为销售渠道，或分销渠道。只要公司放弃了过去复杂的销售流程，转向针对终端顾客“直接销售”，那么渠道转型就发生了 - 技术转型：有时候，公司会发现运用一种截然不同的技术，也可以获得相同的解决方案，技术转型在成熟的企业业务中更加常见。也就是说，它是一种用来吸引并保留现有顾客群的可持续创新，一种递增式的改进

转型并非仅仅是一种改变。要记住，它是一种有组织有条理的特殊改变，用以测试一个关于产品、商业模式和增长引擎的新的基础假设。它是精益创业的核心所在，让采用精益创业的企业在错误面前百折不挠：如果我们转错了弯，我们有必要的工具来发现错误，并能迅速找到另一条道路。

 加速

创投资本投资家肖恩·卡罗曾这样说过，“新创企业不会饿死，而会饱死”。总有无数让产品变得更好的想法飘荡在半空，但现实是残酷的，大多数想法带来的改变微乎其微，只能算是产品优化而已。新创企业必须关注能产生经证实的认知的重大实验。增长引擎的框架结构帮助他们把注意力集中在紧要的衡量指标上。在新创企业高速成长的过程中，一定要抓住核心点，而不要过多关注次要点，尽可能的实现企业的高速成长以及规模的快速增加。

使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率。所谓流失率就是指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率。

依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数，这比其他任何事情都重要。这个数字哪怕只发生微小的变化，都会让公司未来的前景产生戏剧性变化。

不管是新创企业还是企业内部的新创企业，都要具备三种架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，以及与绩效挂钩的个人利益。这些组织架构的要求和成熟企业部门中的架构要求不同。要记住，组织架构只是先决条件，它不能保证成功。但是，错误的架构却几乎一定会导致失败。

人在一个良好运转的体系中，其创造的价值不亚于一个伟大人物在一个糟糕的体系中所创造的价值。这一点泰罗在其《科学管理原则》中早有指出，他说过去，人是第一位的；将来，体系必须是第一位的。这并不意味着不再需要伟大人物。恰恰相反，任何好体制的第一位目标必须是发掘第一流的人才，并在系统管理之下，使最佳人才能比以前更有把握、更迅速地提升到领导岗位上来。

 李开复序

创业的第一阶段是把想法变成产品。这时开发的产品是精简的原型，投入最少的金钱和精力开发出体现核心价值的产品。此时创业者们率领精干的成员，用类似特种部队的组织方式，在有限的资源和时间窗口内用很短的时间做出产品，并快速投入市场，通过不断的小规模实验，获得顾客反馈，进而不断迭代，让产品得到市场验证。

创业的第二阶段，新创企业要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细，做“最了解用户的人”，做到极致。这个阶段，必须用最小的成本，在最短时间里找到最有价值的认知。

创业的第三阶段，成功者往往伴随着爆发式的增长，全面的扩张。企业开始与传统的、陈旧的势力展开阵地战。这一过程中，创业企业的力量之源正是来自此前积累的对用户的深入理解和对市场的快速反应，即“爱与速度”。能达到第三个阶段的创业企业，大都把“对用户有爱，对产品有爱”作为一种信仰。他们不能容忍产品有缺点，不能容忍产品的用户体验不好，不能容忍BUG，跟0.1秒的延迟较劲，跟0.1M的大小较真......